「釋義」

情景規(guī)劃是一些企業(yè)用來進行長期計劃的戰(zhàn)略計劃方法。很大程度上屬于適應、歸納軍事情報中的經(jīng)典方法。

原始方式是一個分析小組進行模擬游戲進行決策。游戲包括已知事實和未來事件，例如人口統(tǒng)計學、地理、政治、工業(yè)信息和礦產(chǎn)資源等，對社會、技術、經(jīng)濟、環(huán)境、教育、政治和美學(STEEEPA)提出有用建議和關鍵驅(qū)動力。

在商業(yè)中，對對手行為的博弈減少(更多改為與環(huán)境的博弈)。情景規(guī)劃的力量最早由殼牌公司發(fā)現(xiàn)，從1970年代早期就開始使用情景規(guī)劃，作為產(chǎn)生、評估戰(zhàn)略選項的流程。在殼牌公司，情景規(guī)劃是對世界外部環(huán)境，在進行戰(zhàn)略決策前改變思維。

「應用場景」

最出名的戰(zhàn)略展望工具是情景規(guī)劃。情景規(guī)劃分為幾個階段：找到會對未來市場和運營情況起到?jīng)Q定性作用的因素；考察這些因素相互之間會產(chǎn)生怎樣的影響；想象各種可能的未來；根據(jù)這幾種未來可能性，調(diào)整現(xiàn)在的思維模式；運用新的思維模式制定戰(zhàn)略，讓組織為未來可能出現(xiàn)的情況做好準備。

The most recognizable tool of strategic foresight is scenario planning. It involves several stages: identifying forces that will shape future market and operating conditions; exploring how those drivers may interact; imagining a variety of plausible futures; revising mental models of the present on the basis of those futures; and then using those new models to devise strategies that prepare organizations for whatever the future actually brings.

如今情景規(guī)劃的應用十分普遍。然而，許多組織往往只做一次演習，隨后就把得出的結(jié)果束之高閣，沒有任何實際意義。企業(yè)若想在高度不確定的情況下制定有效的戰(zhàn)略，就必須不斷探索——這個不斷探索的過程，會讓高層管理者在自己當下的行動和對未來的思考之間搭起穩(wěn)固長久但又靈活可變的橋梁。簡言之，領導者不僅需要想象未來圖景，還要將這種對未來的想象融入制度。這就是戰(zhàn)略展望的本質(zhì)。

Today the use of scenarios is widespread. But all too often, organizations conduct just a single exercise and then set whatever they learn from it on the shelf. If companies want to make effective strategy in the face of uncertainty, they need to set up a process of constant exploration—one that allows top managers to build permanent but flexible bridges between their actions in the present and their thinking about the future. What’s necessary, in short, is not just imagination but the?institutionalization?of imagination. That is the essence of strategic foresight.

《從未來學習》

彼得·斯科布里克

2020年7月刊

“Learning from the Future”

by J. Peter Scoblic

編輯：馬冰侖?