以往，人們買車首先想到的是4S店，那里有主機廠的授權(quán)，有較完備的售賣規(guī)范，和相對較好的服務(wù)。但隨著特斯拉在全球的火爆，傳統(tǒng)車企對直營的態(tài)度也更曖昧了。

作為全球首個采取直營模式的汽車制造商，2020年特斯拉銷量逼近50萬輛，市值飆至行業(yè)第一。

▍為什么要直營？

數(shù)據(jù)顯示，2020年中國汽車經(jīng)銷商庫存預(yù)警指數(shù)已連續(xù)12個月高于50%的榮枯線，最高達到81.2%；2020年上半年，汽車行業(yè)整體新車毛利率驟然降至-3.5%，1019家4S店相繼退網(wǎng)，近3萬家經(jīng)銷商中只有21.5%實現(xiàn)銷量增長，盈利的經(jīng)銷商不足三成。

轉(zhuǎn)型迫在眉睫。目前能看到的曙光之一，正是直營。

繞過中間商的直銷模式好處在于，可以直接獲取客戶的數(shù)據(jù)信息和真實反饋，及時對產(chǎn)品進行調(diào)整使其更適應(yīng)客戶需求，提高產(chǎn)品競爭力，以及用戶對品牌的認可度。

當(dāng)然，直營的“三好學(xué)生”還是特斯拉。

從創(chuàng)立第一天起，特斯拉便堅定選擇了直營的銷售方式。2013年特斯拉創(chuàng)始人馬斯克甚至在股東大會上言辭犀利地直接表態(tài)稱：和經(jīng)銷商合作不會有好下場。之后蔚來汽車、威馬汽車、理想汽車等新造車勢力，也幾乎都選擇了直營。

造車新勢力在直營銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面具備天然優(yōu)勢：一是不會損傷既有加盟經(jīng)銷商的利益；二是相對于傳統(tǒng)汽車制造商，新造車基本都是新能源車，除了三電系統(tǒng)的常規(guī)檢查，雨刮、玻璃水、剎車片跟車輪的定期維護，并沒有發(fā)動機、變速箱等復(fù)雜的機械構(gòu)件，也就沒有了傳統(tǒng)的保養(yǎng)維修的復(fù)雜工序和意義。

▍傳統(tǒng)車企走直營，會有多難？

我們先來看4S店模式的優(yōu)勢——

1、4S店體系在車企渠道拓展初期可以迅速打開市場，減輕主機廠的前期市場開拓資金壓力。

2、能借助本地優(yōu)勢，服務(wù)好當(dāng)?shù)叵M者，更快打開市場。

3、市場波動的時，4S店體系通過庫存調(diào)節(jié)，短期內(nèi)可以幫助車企消化產(chǎn)能。

自20世紀(jì)80年代以來，國內(nèi)汽車銷售行業(yè)普遍采用“主機廠+經(jīng)銷商”的分銷模式。對于動輒百萬、千萬量級的建店成本來說，想要憑借一己之力覆蓋銷售終端，很難實現(xiàn)。最早進入中國市場的汽車品牌，都是借助經(jīng)銷商跑馬圈地，迅速搶占市場份額。

2020年12月乘用車銷量同比上漲7.2%，但與這一反彈形成對比的是，經(jīng)銷商的渠道壓力持續(xù)增加，春節(jié)前為了提前完成年終任務(wù)，部分主機廠還倒逼經(jīng)銷商“被動補充庫存”，這時經(jīng)銷商就成了主機廠短期內(nèi)“吸收”銷量的“海綿”。

再看看與直營相比，4S店模式的劣勢——

1、銷售終端管理偏弱。4S店終究是代理商模式，在管控上與主機廠直營必定有差異。傳統(tǒng)分銷模式下，車企通過“銷量+返點”考核4S店，這也導(dǎo)致同品牌的同款車，即便裸車價格一樣，加價賣車，瘋狂砸價，都有可能上演。

2、消費者信息反饋不夠直接。這一點很好理解，從甲到乙傳遞一個信息，和從甲到丙再到乙傳遞同樣的信息，在效率和準(zhǔn)確性上顯然前者更有優(yōu)勢。主機廠從通過經(jīng)銷商觸達消費者，到直接與消費者“溝通”，結(jié)果當(dāng)然不一樣。

3、高成本，低利潤。目前選擇直營模式的廠商，大多選擇訂單模式，即消費者下定一款車型，工廠排產(chǎn)、運輸、交付，銷售終端庫存極少甚至沒庫存，這與4S店的高庫存、高資金成本的模式有著很大不同，4S店常常為庫存車的資金成本傷透腦筋。

然而，存在，即合理。

經(jīng)過30多年的發(fā)展，如今全國以4S店為展現(xiàn)形態(tài)的經(jīng)銷商大概有2.2萬到2.5萬左右，汽貿(mào)店（二級經(jīng)銷商）大概是10萬以上，主機廠和經(jīng)銷商之間也形成了一種休戚與共的關(guān)系。這意味著，從多網(wǎng)分銷向直營模式的轉(zhuǎn)身，注定是一場波及范圍不小的行業(yè)陣痛。

對于營銷模式的討論，業(yè)界大多認為會軟著陸。未來，整個經(jīng)銷商群體的方向應(yīng)該是順應(yīng)潮流和趨勢，主動融入到全數(shù)字化鏈條，為主機廠做智能化終端場景賦能，這是4S店的一個出路。

不過在轉(zhuǎn)型中，主機廠遇到了難題——

一：4S店已經(jīng)積累了多年的固定資產(chǎn)，擁有品牌、用戶粘性群體，這些是其擁有的優(yōu)勢資源，也是直營模式的短板之處，如何將這些資產(chǎn)和資源“為我所用”，成了一道難題。

從社會性上看，如何讓部分4S店從業(yè)人員合理退出，也是考驗主機廠管理層智慧的一件事，處理不好反被其累，傷及品牌。

二：利益如何重新分配？

在德國，想買一輛電動汽車并不是一件容易的事。一個綠色和平的組織在德國865家大眾經(jīng)銷商中做了一個調(diào)查，他們隨機選擇了50家經(jīng)銷商分成兩組到店調(diào)查，購車需求框定ID.3和Golf 8。

結(jié)果卻顯示，在第一組25家經(jīng)銷商中，只有7家向調(diào)查者推薦了ID.3，而到了另一組25家中只剩下1家推薦。就是說，在50家經(jīng)銷商中只有8家愿意向消費者推薦ID.3，占比僅16%。

經(jīng)銷商之所以對ID.3很少提及，原因也簡單：賣電動汽幾乎無利可圖。

據(jù)了解，隨著ID.3的推出，大眾也在歐洲建立了一種新的銷售模式，經(jīng)銷商不再需要購買汽車，只充當(dāng)代理商，每賣出一輛車，主機廠都將為其支付一定的傭金。

而以往的經(jīng)銷商模式，則是任何要購買ID.3的人都必須等待經(jīng)銷商先訂購汽車，這也就直接導(dǎo)致了他們沒有任何拿到折扣的余地，保險、禮包等附加值產(chǎn)品也難以變現(xiàn)。簡單說，錢掙少了。

對主機廠而言，難點在于要把商業(yè)模式想清楚，規(guī)劃清楚哪些部分由經(jīng)銷商負責(zé)，利益合理分配，要能夠說服經(jīng)銷商參與。

三：用戶的思維定勢。

以往，買車人們首先想到的是4S店，這里有售前、售后一條龍服務(wù)，用戶的消費習(xí)慣早已養(yǎng)成。

此時，如果主機廠貿(mào)然更換為直營模式，就需要對用戶習(xí)慣重新培養(yǎng)，對市場重新進行教化，這其中難免會有客戶資源的流失，成本目前還難以量化。

如今，由技術(shù)引發(fā)的汽車市場營銷變革已悄然開始，主機廠和4S店如何順勢而為、化挑戰(zhàn)為機遇，是當(dāng)下要雙方要關(guān)注和思考的核心。

長遠看，轉(zhuǎn)型直營店、體驗店是雙方邁出的第一步，也是最難得一步，如何理性決策正考驗著雙方智慧，新模式能否如期而至我們拭目以待。（文/騰三毛）