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OKR半途而廢的原因（下集）

本期我們將重點(diǎn)講解，企業(yè)應(yīng)用OKR過程中半途而廢的六大原因后三個原因，分別是思維固化，認(rèn)知淺薄，缺乏必要的支持。

第一，思維固化。

科層制更加強(qiáng)調(diào)的是流程內(nèi)部的條例管控手段，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，更加重視的是一致性和風(fēng)險控制。要求組織中的個體完全遵循體系化展開業(yè)務(wù)，久而久之在組織內(nèi)部形成了大量的路徑依賴，遏制了組織的創(chuàng)造力。

OKR更加強(qiáng)調(diào)的是批判性思維和路徑創(chuàng)新，你們公司在OKR落地中是否存在過思維固化的現(xiàn)象呢？

第二，認(rèn)知淺薄

前面我們提到了目前國內(nèi)市場上從事OKR培訓(xùn)的一些老師大多數(shù)自己沒有應(yīng)用過OKR，在加上甲方的焦慮和急于求成的這種心態(tài)，最終產(chǎn)生了很多的認(rèn)知的偏差，這種認(rèn)知的偏差導(dǎo)致在OKR落地中很難達(dá)到預(yù)期的效果。OKR是一套實(shí)戰(zhàn)工具，最佳的方案是選擇有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部教練。

第三，缺乏必要的支持。

很多企業(yè)的一把手口頭上說大力推廣OKR，但實(shí)際行動中卻希望員工們使用OKR來創(chuàng)造價值，自己依舊發(fā)號施令。OKR是組織戰(zhàn)略落地工具，更加強(qiáng)調(diào)的是共識和共創(chuàng)。

還有一些老板將OKR落地的責(zé)任推給HR，自己不管不顧，最終導(dǎo)致OKR根本無法落地。

總結(jié)，

OKR在組織中有效落地對于一家公司來說，是組織戰(zhàn)略共識的一次機(jī)會，是增強(qiáng)組織凝聚力的一次機(jī)會，是組織應(yīng)對外部變化的一次變革的機(jī)會。OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注。