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OKR落地過程中，為什么組織架構(gòu)是動態(tài)的？

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是這樣制定的，一群高層跟HR部門在年初的時候制定新的組織架構(gòu)圖，然后串流程后定KPI，他們?yōu)槭裁催@樣做？

他們是基于一些假設(shè)，假設(shè)什么？假設(shè)他的流程是最優(yōu)，假設(shè)他的KPI考核點，即今年戰(zhàn)略的聚焦的核心挑戰(zhàn)點。

在OKR場景中這樣操是完全錯誤的，正確的姿勢應(yīng)該是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為了達(dá)成這些挑戰(zhàn)的目標(biāo)，不斷優(yōu)化實施過程中的流程，基于流程的不斷的調(diào)整和優(yōu)化而形成了部門間，部門組織結(jié)構(gòu)的一些變動和變革。

數(shù)字化時代伴隨著動態(tài)的目標(biāo)，對原有的流程和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定的沖擊，并要求原有的流程進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)構(gòu)要更加的敏捷，高效，以適應(yīng)動態(tài)化的目標(biāo)達(dá)成。

傳統(tǒng)的科層制是基于職能化的分工原則，體現(xiàn)出的是相對靜態(tài)的分布。企業(yè)的業(yè)務(wù)圖譜更多的是自上而下的，金字塔式的，樹狀的結(jié)構(gòu)。

數(shù)字化場景內(nèi)，組織的業(yè)務(wù)場景會變成一種網(wǎng)狀的一對多，多對多，點對點，高效復(fù)雜的協(xié)同和動態(tài)，所以針對傳統(tǒng)的靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)提出了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將更加的柔性化，動態(tài)化。OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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